“Hemos desarrollado la capacidad de anticiparnos a las necesidades de las empresas”

¿El docente universitario ha de compaginar las tareas de docencia, investigación y transferencia, o especializarse en uno de los tres ámbitos?

Se nos pide que impartamos docencia, desarrollemos investigación de alta calidad, formemos doctores, hagamos transferencia, creemos empresas, hagamos divulgación de la investigación… Creo que no deberíamos exigir que el investigador sepa hacer de todo – y mucho menos a la perfección –. Por contra, hay que buscar la especialización porque, en la medida en que cada persona encuentre aquella actividad que más se adapte a sus características personales, rendirá más. Es una cuestión de optimización de recursos humanos. No estoy de acuerdo con quienes opinan que la docencia es la gran perjudicada en este proceso. Lo que ocurre es que tradicionalmente toda la contratación universitaria se ha justificado por actividades docentes. Pero ahora parte de la dedicación de ese personal se destina a otras tareas. Lo que necesitamos es una profunda reestructuración de la Universidad para que tengan cabida contratos y plazas de funcionarios que se justifiquen por otras actividades necesarias para las instituciones, como es la investigación o la transferencia de conocimiento.

¿Esa reestructuración fomentaría la transferencia de conocimiento entre la Universidad y la empresa?

El primer requisito es que existan empresas en los diferentes sectores y que sean capaces de absorber los resultados de investigación, traducirlos en productos comerciales y explotarlos. Lamentablemente, no es el caso de la Comunitat Valenciana en nuestro campo de trabajo, y opino que este es el eslabón más débil de la cadena. Dicho esto, las deficiencias en la estructura universitaria para canalizar esa transferencia son serias: como ya he mencionado, no existen plazas que se justifiquen por otro motivo que no sea la docencia. También deberíamos cambiar el proceso de evaluación porque es una incongruencia que solo se nos exija actividades docentes y a la hora de la promoción se evalúe la investigación. Si definiésemos diferentes perfiles de plazas, la evaluación tanto para conseguir las plazas, como para promoción, se ajustaría a su correspondiente perfil.

Usted defiende la implantación de sexenios para incentivar la transferencia, sin embargo, las voces críticas a esta medida argumentan que ya dispone de sus propios canales de retribución.

Actualmente participo en una comisión a nivel nacional para estudiar este tema, pero preferiría no dar demasiados detalles porque todavía no hemos publicado las conclusiones. Sin embargo, sí puedo transmitir mi opinión personal al respecto: los complementos por transferencia de conocimiento son absolutamente imprescindibles. La introducción de incentivos que reconocían el trabajo del investigador e incluían una pequeña gratificación económica ha potenciado la investigación en España. Estoy convencido de que habremos de tomar las mismas medidas si queremos potenciar también la transferencia entre los investigadores actuales y motivar a las nuevas generaciones.

Dicho esto, hemos de valorar el tipo de incentivos. No sería aconsejable recompensar actividades que no conllevasen una investigación asociada, como es el caso de las asesorías o los cursillos. Estas actividades son necesarias, pero ya reciben una retribución económica. Por tanto, no deberían estar reconocidas como méritos para esos complementos de transferencia. Las verdaderas actividades de transferencia, en cambio, deben ser reconocidas y recompensadas porque mejoran notablemente la productividad de la inversión pública en I+D. Se trata de aquellas acciones de un grupo que desarrolla una investigación de calidad y genera unos resultados, parte de los cuales se elaboran para convertirlos en un producto comercial.

¿Considera que la nueva Ley de la Ciencia valenciana va por el buen camino?

Vamos claramente en la buena dirección. Aunque no llega a introducir los cambios que acabo de mencionar, aporta mejoras significativas. Tampoco podemos introducir cambios radicales ya que la comunidad universitaria no lo aceptaría. De modo que deberemos seguir en esta línea y progresar en el futuro a medida que vaya cambiando el entorno y que los propios trabajadores de las universidades y organismos públicos de investigación (OPI) asimilen esa reestructuración.

Una de las cuestiones a resolver en las relaciones de transferencia es la posible competencia desleal con la empresa. ¿De qué manera es posible evitar esto?

Es uno de los asuntos que abordamos en la comisión nacional y coincidimos todos en que hemos de evitar la competencia desleal a toda costa. La solución más sencilla consiste en imputar los costes reales del proyecto incluyendo personal, infraestructuras, etc. en todos los convenios de colaboración entre universidades u OPI y empresas. Solamente así competiremos en igualdad de condiciones. Dicho esto, considero que no debemos ofrecer algo que ya realice el sector privado, sino aportar algo diferencial y complementario como es la transferencia de resultados de proyectos de investigación previos.

En el caso de su grupo de investigación, la relación con el sector productivo es muy exitosa, pero ¿cómo ve el panorama general en nuestra Comunitat?

Mejora con el tiempo porque existe un debate abierto desde hace algún tiempo sobre la necesidad de transferir resultados y progresivamente va calando entre la comunidad universitaria y un número cada vez mayor de investigadores se preocupan por este tema. Pero seguimos sin tener unos incentivos claros, tampoco las reglas de juego están claras en cuanto a la separación entre auténtica transferencia de tecnología y desarrollo tecnológico. Uno de los puntos clave es que la inmensa mayoría de los docentes universitarios no ha trabajado en una empresa, ni tan siquiera ha colaborado con alguna. Este desconocimiento dificulta la relación. En la empresa, cada decisión conlleva una serie de implicaciones económicas y cumplir plazos resulta fundamental para lanzar productos al mercado a tiempo para no perder la oportunidad. Los investigadores muchas veces no entienden esta presión.

Los empresarios, por su parte, ¿se conciencian de los beneficios de colaborar con la Universidad?

Lo cierto es que lo tenemos francamente mal. El principal problema radica en nuestra estructura empresarial. Si tuviéramos grandes empresas con unas cuentas saneadas, estarían pensando en qué tipo de inversión hacer para desarrollar la tecnología necesaria para la siguiente generación de productos que venderán una vez superada la crisis. Sin embargo, hablamos en la Comunitat de una estructura basada fundamentalmente en pymes sin capacidad para acometer esa inversión a largo plazo. En el caso de las grandes empresas, suelen ser filiales de multinacionales, lo cual normalmente implica que la I+D se hace en otros países.

En cuanto a cómo solucionar esto, no podemos esperar que las pymes emprendan el gran esfuerzo de reconvertirse en empresas de base tecnológica (EBT). A lo más que podemos aspirar a corto y medio plazo, es que surjan nuevas ETB en colaboración con centros de investigación y que comercialicen productos de éxito basados en resultados de investigación. Sin embargo, no significará un porcentaje elevado de nuestra producción y tampoco reemplazarán a largo plazo a las empresas tradicionales. Por tanto, debemos ayudar al tejido productivo actual para que sea más competitivo, desarrollando tecnología y promoviendo otro tipo de iniciativas, como por ejemplo, incentivos para que las empresas se asocien. Quizá haya una tecnología que a nivel individual no tengan capacidad de absorber, pero como asociación sí logren encontrar los recursos y después cada uno lo podría adaptar a sus necesidades. Es una solución algo utópica pero existen ejemplos de asociacionismo que han funcionado en el pasado y no encuentro otra vía para salvar a nuestro tejido productivo. Esta medida exige un cambio de mentalidad por parte de los empresarios porque requiere salvar las diferencias individuales y asociarse con otras empresas vecinas, ya que el competidor proviene del extranjero.

En su caso, principalmente trabaja con multinacionales ubicadas en otros países.

Lamentablemente no tenemos más remedio porque no existe casi ninguna empresa en la Comunitat, e incluso en España, con la que podamos trabajar. Aun así, vamos estableciendo algunos contactos y no descarto que estas conversaciones se materialicen pronto en convenios de colaboración. En concreto, los responsables de la filial española de una multinacional que hasta la fecha no había abordado la I+D, estudian colaborar con nosotros para sacar adelante un producto nuevo que luego ofrecerían al resto de la corporación.

¿Qué proyectos lleva a cabo actualmente su grupo de investigación?

Por un lado, dirijo el grupo de Arquitecturas Paralelas de la Universidad Politécnica, y por otro, coordino el grupo ACCA (Arquitecturas de Computadores y Comunicaciones Avanzadas) donde desarrollamos muchos y muy variados proyectos. El grupo incluye a más de 100 investigadores que proceden de la Universidad Politécnica de Valencia, de la Universitat de València, Castilla-La Mancha y Murcia. Además, hemos iniciado contactos para incorporar también a un grupo de la Universidad Carlos III de Madrid y de la Jaume I de Castellón. No es fácil conseguir las condiciones adecuadas para que esa colaboración estable perdure en el tiempo. Uno de los aspectos clave ha sido dejar libertad para que cada subgrupo pueda desarrollar su propia investigación, siempre dentro de un marco común.

Por citar algunos de los proyectos, coordinamos un proyecto Consolider-Ingenio 2010 cuyo objetivo es desarrollar arquitecturas fiables y de altas prestaciones para centros de proceso de datos y servidores de Internet, y lideramos el proyecto europeo NANOC que persigue mejorar el diseño y funcionamiento de los procesadores.

¿Cual es su siguiente meta?

No soy una persona excesivamente ambiciosa en el sentido de marcarme grandes objetivos concretos, sino que tengo claro que hay que seguir avanzando cada día dando lo mejor. La falta de objetivos, sin embargo, no implica la ausencia de una visión global. Tengo claro lo que debería ocurrir pero no depende de mí o de nuestro grupo, sino del entorno. Nosotros contribuimos en la medida de lo posible a que esa visión de futuro se haga realidad.

Nuestra política consiste en estar preparados para responder a cualquier reto en cualquier momento y eso exige una gran flexibilidad. Esta manera de trabajar ha funcionado muy bien, ya que nos ha permitido estructurar un grupo que ha crecido de manera continuada y que ha conseguido proyectos cada vez más importantes. Para ello, es fundamental conocer a las empresas con las que te relacionas y su mercado, y prever el futuro del sector. Solamente así es posible ayudarlas a lanzar mejores productos.

Pongo un ejemplo. En estos momentos hay básicamente dos grandes arquitecturas tanto para servidores de Internet, como centros de proceso de datos, o supercomputadores: el primero es el más utilizado y consiste en una arquitectura de menor coste pero con una serie de limitaciones; mientras que la segunda arquitectura supera algunas de esas limitaciones pero con unos costes mucho más elevados. Nosotros planteamos la posibilidad de lanzar dos arquitecturas intermedias con mejores características en la relación precio / prestaciones que cualquiera de las soluciones existentes en el mercado. Detectamos un amplio mercado para máquinas con esta arquitectura híbrida y trasladé la propuesta al Consorcio Hypertransport, liderado por AMD y que reúne a las empresas internacionales punteras en el sector como Sun Microsystems, Hewlett-Packard e IBM. En este momento desarrollamos con ellos prototipos de futuros productos comerciales.

¿Siempre funciona de esta manera proactiva, es decir, acercándose a la empresa con una propuesta?

Sí, nos anticipamos al mercado, a las necesidades de las empresas y al trabajo de otros grupos de investigación. Puede parecer complicado, y lo es, pero hemos ido perfeccionando esta habilidad. Empezamos con un grupo pequeño y pocos recursos y con esas condiciones era imposible avanzar al ritmo de los equipos norteamericanos que tenían a su disposición recursos y personal dedicado exclusivamente a la I+D. La única forma de competir era dejar de lado los temas de moda, y concentrarnos en aquellos que preveíamos que serían importantes en el futuro. Así, aunque tardáramos más en conseguir resultados, estos serían de gran interés para la industria.

Finalmente, ¿qué impacto ha tenido en su día a día recibir el Premio Nacional de Investigación “Julio Rey Pastor” 2009, en el Área de Matemáticas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones?

A nivel personal, es un gran reconocimiento a la labor desarrollada y, por tanto, es una enorme satisfacción. Al mismo tiempo, es un aliciente para seguir trabajando. No es el primer premio de gran relevancia que consigo, está también el Jaime I de Nuevas Tecnologías 2006, junto con otros de menor reconocimiento que también han significado mucho para mí. Se trata, en definitiva, de la confirmación de que vamos por el buen camino. Para los miembros del equipo es muy importante porque es una garantía de que van a poder seguir avanzando a pasos agigantados. El equipo está compuesto por muchos catedráticos y profesores titulares que perfectamente podrían liderar su propio grupo. Si deciden seguir en el equipo es porque tienen una motivación gracias a un liderazgo claro, un ambiente de trabajo agradable, un camino común marcado y gozan de la libertad para perseguir sus propias líneas de investigación. En este sentido, todos comparten el premio conmigo porque sienten el galardón como algo suyo.